Elimine desperdícios e promova a alocação dos gastos onde gera mais crescimento para sua empresa.
REFERÊNCIAS PARA CONSTRUÇÃO DO
ORÇAMENTO EM RAZÃO DA PANDEMIA
65% das empresas estão buscando novas metodologias para aumento da eficiência
As referências usadas para construção do orçamento foram afetadas, exigindo dos gestores criatividade, análise crítica e leitura de mercado aguçada para o exercício de definição de metas para 2021.
Fonte: Pesquisa Desafios do Orçamento 2021, Falconi
Avalie a eficiência da estrutura organizacional e produtividade das equipes
Como podemos ajudar
- Revisão e simplificação da estrutura organizacional
- Identificação e eliminação de atividades de não agregam valor
- Eliminação de retrabalho e duplicidades de atividades
- Centralização de funções com melhoria de produtividade
- Definição de caminhos para aumento da produtividade com melhoria de processos e uso de tecnologia
- Adequação do nível de especialização e experiência da equipe
Otimize sua operação e a prepare para a nova realidade
Como podemos ajudar
- Definição de caminhos para aumento da produtividade com melhoria de processos e uso de tecnologia
- Otimização de capacidades e habilidades com utilização de Workforce Management
- Otimização de capacidades e da necessidade de equipes com melhoria do OEE
- Revisão das rotinas, padronização e treinamentos com uso de tecnologia
Adeque o nível de gastos com foco no que é essencial
Como podemos ajudar
- Aumento da eficiência de consumos e preços pela análise dos pacotes de gastos
- Otimização de preços de diretos e indiretos com estruturação e revisão do processo de procurement
- Padronização de melhores práticas na utilização dos gastos
- Revisão de políticas e benefícios
Melhore a eficiência dos processos
Como podemos ajudar
- Desenvolvimento de modelos preditivos e prescritivos para otimização de processos
- Otimização de capacidades e redução de perdas no processo com melhoria do OEE e uso de tecnologia
- Otimização dos processos de manutenção
- Revisão das rotinas, padronização e treinamentos com uso de tecnologia
- Otimização de preços de diretos com estruturação e revisão do processo de procurement
Adote as melhores práticas de gestão na sua empresa
Como podemos ajudar
- Adaptação do processo de elaboração do orçamento para cenários de incerteza
- Avaliação transversal dos gastos por meio de indicadores parametrizados
- Estruturação de governança para gestão dos gastos
- Estabelecimento de mecanismos para avaliação contínua da alocação dos recursos onde gera mais valor
- Modelagem para tomada de decisão com simulador de cenários
Oportunidades
Identificamos oportunidades de otimização - comparando com referências de mercado
Foco
Definimos focos de atuação de acordo com as oportunidades e objetivos da empresa
Engajamento
Formamos times de trabalho com pessoas da empresa cliente e capacitamos na nossa metodologia
Refinamento
Aprofundamos nas oportunidades utilizando análises mais sofisticadas e quantificamos as oportunidades
Captura
Planejamos ações e estruturamos a governança para captura das oportunidades
Cultura
Estruturamos os processos e mecanismos para uma cultura saudável de gestão dos gastos
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Muito já se falou sobre as mudanças e desafios que a pandemia do covid-19 nos trouxe, seja no nosso cotidiano junto aos nossos familiares e amigos, seja no mundo do trabalho e organizações, com adaptações e restrições impostas, algumas nunca antes imaginadas.
No âmbito do trabalho, muitas dessas mudanças apresentam impacto direto em como as organizações configuram seus negócios e na forma como se estruturam. Novas formas de trabalhar são desenvolvidas, novas funções são criadas e funções outrora relevantes perdem a importância, sendo algumas até extintas em alguns casos.
Para entendimento desse novo panorama, vale destacar alguns acontecimentos, impactos e tendências acarretados pelo Covid-19, pois são base para compreensão desses movimentos empresariais.
O Boletim Cielo, de 13/07, aponta que desde o início da pandemia o varejo total no Brasil apresentou queda de 26,9%. O setor de serviços, o mais impactado, apresentou queda de 62,1%, enquanto o de bens não duráveis teve a menor redução, de 1,4%, no período acumulado.
No início da pandemia, a preocupação foi, principalmente, com a segurança e a saúde dos colaboradores, seguindo protocolos firmes de proteção, e em rapidamente adequar o trabalho dos escritórios para o home office, garantindo infraestrutura e comunicação. 70% dos trabalhadores relataram que gostariam de continuar trabalhando em home-office depois da pandemia, segundo pesquisa da FEA USP sobre percepções quanto ao home office no mundo corporativo. E ainda, para 71%, o trabalho em casa é percebido como uma possibilidade de aumentar a produtividade, precisão e qualidade. Trabalhamos muito para o momento inicial e corrente da pandemia, claro. Mas pensar e agir para o day after é fundamental e deveria consumir parte relevante da nossa atenção já há algum tempo.
Nessa ótica, uma tendência observada foi a aceleração da migração ou intensificação das operações digitais: o que era um plano distante virou estratégia de sobrevivência no curto prazo. Segundo a NeoTrust (Visão 360º do Varejo Online – 1T2020), o número de pedidos online aumentou 32,6% e o faturamento de e-commerces 26,7% em relação a 2019. Mais ainda, segundo estudo da BBC, o uso de robôs e automações durante o período de pandemia cresceu 13%. O Walmart está utilizando robôs em seus centros de distribuição e o McDonalds testando robôs em suas cozinhas. Dados de pesquisa do IBGE, por sua vez, mostram que 63% das empresas respondentes indicaram dificuldade para fabricar produtos ou atender clientes neste período de pandemia. Organizações mais preparadas ou que conseguiram agir rapidamente, estão conseguindo atuar melhor neste momento.
Essas transformações e novas funções também vieram acompanhadas de competências associadas a essa nova “era do trabalho”, independentemente do nível ou função e mesmo do segmento de atuação. Segundo estudos do Fórum Econômico Mundial, em um ambiente altamente tecnológico, competências relacionadas à colaboração, inovação, flexibilidade cognitiva, inteligência emocional e ao pensamento crítico, dentre outras sócio emocionais e de raciocínio lógico, são essenciais para este novo profissional do futuro, já tão presente.
A capacidade de adequação das organizações, se reinventando neste novo cenário, demonstrou fortemente a relevância e influência que suas estruturas têm neste momento de reação às mudanças impostas. Por um lado, temos estruturas pesadas, lentas e burocráticas que até mesmo impedem a capacidade de percepção da necessidade de adaptação. E, do outro, temos estruturas mais ágeis, capazes de perceber e adaptar-se mais rapidamente, às novas exigências.
Se entendermos a estrutura como a “musculatura” da organização que a leva ao alcance das suas estratégias, pensar e agir sobre as estruturas que temos é vital. E é agora, não devendo ser adiado para depois. Os modelos organizacionais são complexos e precisam ser encarados de maneira objetiva às realidades vividas.
Quando falamos em estrutura organizacional, falamos em agilidade, prontidão para a ação efetiva, capacidade de integração, comunicação, adaptabilidade e assertividade. Tudo isso passa pela forma como dividimos e organizamos o trabalho nas organizações.
Segundo Mintzberg, em Criando Organizações Eficazes (São Paulo: Atlas, 2003), organizações em ambientes complexos, que enfrentam hostilidade extrema, devem empreender ações que levem ao entendimento do ambiente e coordenação de uma rápida resposta, na preservação da sua sobrevivência. No entanto, a observação cuidadosa recai sobre a resposta temporária à crise e posteriormente à capacidade absoluta de reação.
Nesse sentido, considerando que o ambiente pós covid que se impõe é significativamente complexo e dinâmico, com necessidades antes imprevisíveis, mudanças de serviços e produtos, condições instáveis e tecnologia avassaladoramente presente (trazendo impacto significativo na forma de trabalhar e se organizar), a quase imposição da nova estrutura organizacional se traduz de maneira mais flexível e orgânica, permitindo um ajustamento mútuo entre os diversos agentes.
Reforçando um exemplo já citado, o avanço tecnológico e a inovação, podemos observar a necessidade de se ter o espaço dedicado para esta jornada na organização, estando presentes cooperação, tomada de decisão descentralizada, autonomia das execuções e tomada de riscos e a possibilidade de testar e errar, sem as amarras das estruturas tradicionais, que impedem o fluxo das inovações. É como construir uma “estrutura paralela” na organização para seguir nesta iniciativa.
Acredito que estamos presenciando, de fato, em algumas situações, a tão sonhada organização em rede, onde a capacidade criativa e colaborativa de diversas funções faz a diferença nos resultados pretendidos. O ambiente de colaboração tornou-se decisivo! Saindo das “caixinhas” e experimentando o fazer diferente onde a agregação de valor imediata tornou-se altamente relevante e a capacidade de fazer acontecer também. E, em muitos casos, aliado a um grau de autonomia real mais abrangente, por diversas funções da organização. Não temos mais tempo de escalar os N níveis de alçada e competências para seguir, ou abster-se de responsabilidades. A colaboração de todos que fazem parte da organização torna-se vital para a retomada. Temos que experimentar, errar, acertar e rapidamente corrigir, mas não podemos ficar inertes.
Mas a questão que se coloca é: diante deste cenário que se impôs de maneira tão rápida e contundente, como organizar a estrutura para o day after, de modo a aproveitar as oportunidades e atender às necessidades deste novo cenário, e não perder espaço em uma realidade que já se faz presente? Mesmo não tendo plena certeza deste futuro que se impõe, e a despeito disso, como proceder a estas mudanças de maneira assertiva, para melhor usufruir deste momento?
Vamos olhar para as organizações com “o olhar” do negócio que se quer ter, e então buscar as funções e competências essenciais desta nova organização, para cumprir seu propósito, usufruir da nova realidade imposta e alcançar o sonho. Algumas competências do futuro foram antecipadas para este “agora” e precisam estar presentes em um processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento das pessoas.
Ou seja, vamos identificar as funções e competências requeridas e confrontar com a estrutura atual e questionar: temos funções que perderam a relevância no novo cenário? Temos alternativas tecnológicas, de cooperação ou outra forma de organizar deixando-as mais leves e fluidas? Temos novas funções, essenciais para nosso negócio neste novo contexto e que nos impõem uma reorganização? Temos ativas e presentes as funções e competências essenciais para performarmos de maneira extraordinária e que nos permitam romper e inovar de maneira disruptiva? Com estas reflexões passamos a redefinir, movimentar, criar e excluir funções que não agregam mais valor e a dar destaque àquelas que se tornaram imprescindíveis.
A realidade mudou e junto dela a forma como as organizações devem operar. É preciso ser mais ágil, assertivo, se permitir experenciar nos vários negócios, aprender e solidificar fortemente onde não se pode admitir perder.
Temos uma oportunidade única de nos reinventar! E a estrutura organizacional, muitas vezes, tão pesada, morosa e lenta para transformações, deve necessariamente também se adaptar a este novo ritmo e realidade.
E como cantou Milton Nascimento em 1976, e tão presente hoje ainda, “Nada será como antes, amanhã...”
A Falconi já realizou mais de 800 projetos ajudando empresas a repensarem seus negócios e melhorar a eficiência dos seus gastos.
Rasgando dados históricos: é o momento de planejar os gastos do zero?
A entrada no 2º semestre normalmente marca o início dos processos orçamentários das organizações. É neste pontapé inicial que são definidas as premissas que nortearão a expectativa de resultados e ações do ano seguinte, alinhadas ao planejamento estratégico. O exercício de elaboração do planejamento para o ano 2021, porém promete trazer um grau de complexidade ainda maior para os gestores.
A pandemia da Covid-19 afetou fortemente a demanda de diferentes segmentos, comprometendo os resultados do ano vigente, a estabilidade financeira das empresas e provocando a necessidade de tomada de ações imediatas para preservação do caixa, elemento fundamental para sobrevivência durante o período de menor entrada de recursos. Não há dúvidas de que muitas as empresas que hoje vemos no início do 2º semestre são muito diferentes das que iniciaram o ano de 2020: em seu nível de receitas e gastos, na sua forma de operar, na relação com seus fornecedores e funcionários e na forma como se relacionam com os seus clientes.
Gestores que antes se utilizavam do expediente de projeção dos gastos atuais para planejar o ano seguinte terão, nesse novo ciclo, um desafio adicional. Os dados históricos comumente utilizados pelas empresas como ponto de partida para elaboração do orçamento já não refletem a nova realidade e futuro de muitas organizações. Além disto, as prioridades no âmbito de negócios e pessoas mudaram durante a pandemia e a transformação digital foi acelerada. Portanto, é necessário repensar de forma ampla a alocação dos gastos considerando este novo cenário. Não é exagero considerar que em alguns casos deve-se “retornar à prancheta”, ou começar do zero!
Repensando a alocação de gastos do zero
Para muitos processos, sejam eles finalísticos ou de suporte, é comum observar que os modelos de operação são replicados e perpetuados ano após ano. As diferentes mudanças observadas no nível de receitas e no comportamento dos diferentes stakeholders (acionistas, clientes, colaboradores e sociedade), porém, aceleraram a mudança de prioridades e também, de percepções do que é vital para cada organização.
Neste sentido, entregas antes consideradas importantes podem ter perdido sua relevância, assim como novas entregas passam a ser vitais para a nova perspectiva. Esta é uma oportunidade ímpar para promover a reflexão do que efetivamente agregará valor para a organização e de como as entregas serão realizadas, repensando a alocação dos gastos das áreas e processos a partir do zero.
É fundamental que estas conclusões estejam de fato refletidas na nova proposta de valor das diferentes áreas da organização, descontinuando as entregas que perderam sua relevância e consequentemente, os processos e gastos atrelados a elas. Por outro lado, deve-se também avaliar quais são as entregas que passam a ter maior importância ou mesmo necessidade de serem criadas. Da mesma forma, o como estas entregas serão realizadas deve ser repensado.
A redução dos gastos com o que se tornou supérfluo passa a financiar o reforço ou a criação de novas necessidades agora mais relevantes, que garantirão o futuro das empresas.
Perseguindo o zero desperdício
Além do questionamento sobre a necessidade dos gastos abordado anteriormente, o conceito de zero desperdício deve ser perseguido incessantemente através da máxima eficiência dos processos. Os desperdícios representam um gasto além do necessário de matérias-primas, insumos, contratos com fornecedores e mão de obra alocada. Conseguir reduzi-los, portanto, significa que sua organização estará operando próximo ao nível ótimo de consumo dos gastos.
A busca da eficiência dos processos deve ser orientada a partir do gerenciamento de indicadores de performance que permitam: mensurar os diferentes tipos de desperdícios; direcionar análises para identificação e estratificação de oportunidades através de comparativos internos ou externos (benchmarks); implementar planos de melhorias para remoção das causas que geram os desperdícios.
A transformação digital tem papel importante nesta melhoria, com adoção de ferramentas e soluções tecnológicas que permitirão:
- Aumentar a capacidade de identificar pontos de ineficiência através da utilização intensa de analytics;
- Aumentar a produtividade e garantir maior previsibilidade e estabilidade dos processos com a robotização de atividades repetitivas;
- Incorporar de maneira rápida conhecimentos não dominados com impacto em eficiência através de soluções especializadas de mercado fornecidas pelo ecossistema de startups, empresas da indústria 4.0, de tecnologia ou especializadas. Em diversas situações, estas soluções podem, inclusive, transformar a característica do gasto de fixo para variável, blindando a empresa para possíveis variações no cenário.
Corrigindo o rumo frente aos desvios e oscilações
Por fim, além de realizar um planejamento do nível ideal de gastos, estar preparado para rápidas correções é uma competência que se torna ainda mais relevante no mundo VUCA (volátil, incerto, complexo e ambíguo). Só assim, o plano se traduz na prática. É importante identificar rapidamente os desvios e mudanças de cenário gerenciando os indicadores de performance e definindo as contramedidas dos impactos apontados pelo forecast, que deve ser atualizado frequentemente. A utilização de ferramentas de tecnologia como inteligência artificial e machine learning podem potencializar esta gestão permitindo evoluir de um modelo descritivo com olho no retrovisor para um modelo preditivo.
Em resumo, a abordagem estruturada e adequada à velocidade que o mundo atual requer tem o objetivo de garantir e aprimorar a qualidade do planejamento orçamentário. Adequar os gastos às novas necessidades, trazer eficiência na sua aplicação e ser flexível para que, se preciso for, rápidas correções de rumo aconteçam. Esta é a orientação da gestão para o futuro e não para o passado. A ela, chamamos de Gestão Inteligente de Gastos na prática.
A Falconi já realizou mais de 800 projetos ajudando empresas a repensarem seus negócios e melhorar a eficiência dos seus gastos.
Estamos iniciando o 2º semestre de 2020 e as lideranças empresariais de todo o mundo estão empenhadas em definir seus caminhos para a recuperação dos negócios, uma vez vencida a etapa mais crítica da pandemia da Covid-19. Diante desse cenário, acreditamos que a gestão de gastos orientada para o planejamento orçamentário de 2021 terá características nunca antes observadas em ciclos anteriores e deverá se destacar por três competências:
i. Capacidade de se reinventar para recuperar o crescimento;
ii. Habilidade para reprojetar e repensar sua operação e sua estrutura;
iii. Agilidade para executar a transformação digital ao longo do ano;
Neste contexto, sugerimos que as empresas observem cinco pontos durante a elaboração do orçamento 2021, a partir dos quais podem ser construídos os pilares para a retomada das atividades, o retorno aos lucros e a recuperação do caixa da companhia.
Em primeiro lugar, o orçamento 2021 será diferente porque ele deverá privilegiar como nunca a criatividade, a inovação e a busca por novas fontes de receita. O “top line” do orçamento deve ser construído buscando desafiar a todos na organização na busca por novas formas de gerar receitas, como campanhas para promover o aperfeiçoamento da experiência do cliente, recuperação de clientes perdidos, ajustes nos modelos de precificação a partir da análise de novos dados, realocação de gastos comerciais para fontes voltadas para rápido crescimento e a digitalização de novos canais de vendas.
Também acreditamos que o orçamento do próximo ano será marcado pelo uso intenso de grandes bases de dados, considerando a grande disponibilidade de serviços e recursos de Analytics para coletar, processar, analisar as informações e torná-las acessíveis para os gestores na tomada de decisão. Porém, diante do nível inédito de incertezas sobre o futuro próximo, capacidade analítica avançada será necessária, mas não suficiente. Além de contar com bons modelos de previsão de demanda e consumo, os gestores do orçamento 2021 devem contar com uma competência adicional: agilidade para avaliar o que está e o que não está funcionando, ou seja, agir com senso de urgência e mudar os rumos do orçamento e da operação para se adaptar aos novos tempos.
O terceiro ponto que merecerá destaque no ciclo orçamentário de 2021 é a necessidade de se repensar a cadeia de suprimentos, buscando um novo equilíbrio do seu mix de fornecedores, bem como do modelo de abastecimento. Com isso, será necessário não somente avaliar o custo unitário dos insumos e serviços comprados de terceiros (algo extensamente praticado em anos anteriores), como também reavaliar o que fazer “dentro ou fora de casa”. O novo desenho da operação e da cadeia de fornecimento deverá ser orientado para a redução dos riscos de rupturas futuras e para a promoção de competências locais que aumentem a variedade de opções de abastecimento. Novas tecnologias já permitem que o antigo trade off entre custo e flexibilidade não seja mais necessário. Desafiar o orçamento com a busca de operações de baixo custo e alta flexibilidade deverá ganhar ênfase a partir de 2021.
Um quarto aspecto marcante está relacionado à aceleração da digitalização dos processos e serviços. O planejamento orçamentário que começa agora deve dar destaque a uma “agenda digital” da empresa, a ser executada ao longo de todo o 1º semestre de 2021 e reavaliada no 2º semestre para a atualização das suas métricas de sucesso. Essa agenda será o guia para o planejamento e a alocação inteligente de gastos voltados para as seguintes prioridades:
- Revisão ou criação de novos produtos e serviços que atendam às mudanças nas necessidades e hábitos de consumo dos clientes;
- Uso de algoritmos e inteligência de máquina para o aperfeiçoamento das operações, viabilizando tomada de decisão em tempo real;
- Busca por ganhos de produtividade nos departamentos de TI, transformando em variáveis os custos que, tradicionalmente, eram fixos (com a adoção acelerada de tecnologias de automação e de nuvem), assim como transferindo recursos antes dedicados ao suporte e à operação para o desenvolvimento de soluções digitais;
O quinto e último aspecto que gostaríamos de destacar com relação ao orçamento de 2021 é que ele terá de ser, como nunca antes, altamente competente na identificação, priorização e comprovação de retorno sobre o valor dos gastos alocados em cada área e em cada processo. Para impulsionar o crescimento e a retomada da atividade, essa competência será fundamental. Mesmo para as organizações mais focadas em produtividade, a alocação inteligente dos gastos será uma oportunidade inestimável para criar entusiasmo em toda a empresa e mostrar às pessoas, os caminhos da recuperação. O desafio não será simplesmente voltado para reduzir os gastos e eliminar o desnecessário, mas também, para liberar fundos para realinhar os gastos com a estratégia. Será fundamental criar uma cultura de “reinvestimento”, que permita que boas ideias de todos os colaboradores da empresa sejam consideradas nas decisões orçamentárias.
Acreditamos que estes cinco aspectos mencionados acima mudarão de forma consistente e duradoura os processos orçamentários a partir de agora. A busca constante pela alocação inteligente de gastos e a prática de um novo modelo de gestão dos recursos orientados para repensar seu negócio e priorizar a geração de valor não somente para a empresa, mas também para todo o time e para a sociedade, ressignificará o chamado “orçamento base zero”, para o modo de “como fazemos o nosso trabalho aqui”.
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