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FIVE

Falconi Impact, Value & Execution

Como gerar impacto além das métricas financeiras a partir de critérios ESG, garantindo alinhamento dos esforços, agilidade e autonomia na tomada de decisão, colaboração e flexibilidade.

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5 passos para transformar estratégia em realidade

Incorporando as melhores práticas de alinhamento das metas, definição de incentivos e estruturação da governança para atender às necessidades de organizações em transformação.

Orientação para valor e sustentabilidade

Análise ágil e insightful

Negociação de metas propositivas e engajadoras

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Estratégia de alcance de metas com autonomia

Monitoramento dinâmico de metas em ciclos curtos

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Orientação para valor e sustentabilidade

Os indicadores estratégicos de empresas do mesmo segmento são avaliados e desdobrados em diferentes dimensões, além das métricas financeiras.


FINANCEIRO

SOCIAL

AMBIENTAL

Resultados financeiros

Balanceamento do fluxo de caixa e investimentos para a construção de uma organização inovadora no longo prazo


Experiência do cliente

Da entrega do que os clientes querem à incorporação dos seus valores em experiências marcantes

Experiência do colaborador

Ambiente e relações de trabalho saudáveis, colaborativas e inovadoras

Integridade de fornecedores

Protegendo o valor dos players ao longo da cadeia de valor, garantindo sustentabilidade e resiliência

Comunidades e impacto ambiental

Promovendo o desenvolvimento da comunidade, redução de desigualdades e do impacto ambiental


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Análise ágil e insightful

Alinhamento

Desdobramento dos indicadores do negócio e identificação das variáveis de maior impacto

Simulação

Análise de projeção de variáveis relevantes para o negócio, utilizando modelagem dinâmica

Oportunidades

Cálculo de lacunas utilizando projeções e benchmarks 

(externos, internos e históricos)

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Negociação de metas propositivas e engajadoras

Engajamento

Recomendação de métricas que incentivem a colaboração e engajamento dos times

Proposta de metas

Distribuição e negociação de metas de acordo com o nível de responsabilidade na estrutura, compatíveis com os desafios existentes

Definição do melhor equilíbrio entre metas compartilhadas e individuais

Estrutura organizacional

Refinamento e negociação de metas

+

Indicadores e metas

Metas individuais para funções operacionais

Metas compartilhadas para problemas complexos e interfuncionais

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Estratégia de alcance de metas com autonomia

Estratégia de atuação

Direcionamento do alcance das metas

Situação

Estratégia de atuação

Problemas complexos que exigem mudanças profundas

INOVAÇÃO

Indicadores que necessitam de melhorias incrementais

MELHORIA

Atividades operacionais com necessidade de padronização

ESTABILIZAÇÃO

As iniciativas podem ser conduzidas em diferentes formatos: Squads, Sprints, Grupos de Melhoria, etc.


Autonomia

Autonomia para os gestores definirem a melhor forma de alcance da meta

Soluções e tendências

Avaliação de soluções, tendências tecnológicas e inovações aplicáveis aos desafios

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Monitoramento dinâmico de metas em ciclos curtos

Monitoramento dinâmico

Ferramentas que auxiliam na apuração e visibilidade dos resultados

Dashboards com informações para tomada de decisão


Apuração no timing adequado para agilidade na tomada de decisão

Forecasting

Atualização constante das projeções. Menos foco no passado e mais foco no futuro

Modelagem para atualização constante das projeções

Análise das tendências

Adaptabilidade

Ajuste do planejamento, sem perder a visão de longo prazo

Ajuste das iniciativas para viabilizar o alcance das metas

Revisar o planejamento se houver mudanças drásticas de cenário

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Conheça o FIVE

Uma nova abordagem para transformação da sua estratégia em execução de fato, projetada especialmente para sua realidade.

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ARTIGO

Melhoria, inovação e estabilização - O que fazem as empresas de sucesso?

Como ter metas verdadeiramente ESG?

Como definir o melhor equilíbrio entre metas compartilhadas e individuais?

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SOBRE A FALCONI

Somos a consultoria líder em gestão no Brasil, com mais de 30 anos de atuação, reconhecida pela capacidade de ajudar as organizações a gerar resultados pelo aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. Atuamos em todos os segmentos de mercado, atendendo clientes da iniciativa privada e da esfera pública, do Brasil e do exterior.

Nossa prioridade é entregar resultados.

Nossa experiência na transformação de estratégias em realidade

+1400 projetos realizados

Executados em +500 empresas

Nossos especialistas

Bernardo Miranda

Sócio, Brasil

Flávio Teixeira

Sócio, EUA

Mariana Saraiva

Principal, Canadá

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Gabriel Rodrigues

Principal, EUA

Hugo Luz

Principal, Brasil

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Falconi   |   © 2021

Como definir o melhor equilíbrio entre metas compartilhadas e individuais?

Um dos principais fatores para o sucesso das organizações é a disseminação de ações e metas para todos os níveis da estrutura, bem como seu alinhamento com avaliação de desempenho e remuneração variável. No entanto, várias empresas enfrentam dificuldades em conectar suas estratégias à processos e pessoas, o que dificulta sobremaneira o alcance dos objetivos propostos. Ram Charan1 corrobora essa constatação ao afirmar que 70% das estratégias falham devido a pobreza na execução, e que criar uma estratégia brilhante é fácil, o difícil é colocá-la em prática.


Para potencializar o alcance de resultados, Galbraith2 propõe o “modelo estrela” de design organizacional, segundo o qual deve haver sintonia entre estratégia, estrutura, processos, recompensas e pessoas. Em resumo, esse modelo está fundamentado na importância de a empresa rever sua estrutura e seus processos, bem como capacitar e recompensar as pessoas de forma a direcioná-las ao cumprimento dos objetivos estratégicos do negócio.


Metas quantificam os objetivos corporativos e funcionam como gatilhos para a aquisição de novos conhecimentos, que levam à solução de problemas e ao crescimento organizacional. No entanto, mais importantes que as metas em si são as pessoas responsáveis por alcançá-las. O problema é que apenas 7% dos colaboradores geralmente entendem as estratégias do negócio e o que se espera deles para atingir os objetivos da organização3. Isso pode acarretar metas desalinhadas, falta de engajamento, maus resultados, entre outros diversos fatores negativos para organização e colaborador.


Metas individuais são aplicadas a processos com características operacionais, repetitivos, menos complexos, com maior previsibilidade e baixa necessidade de inovação. Além disso, devem ser empregadas quando o resultado é gerado por cada pessoa isoladamente, sem a necessidade de colaboração. No entanto, não é porque as metas são individuais que elas não estão atreladas ao todo da organização. Muito pelo contrário. No âmbito organizacional, as metas individuais devem compor os objetivos coletivos.


Já metas compartilhadas devem ser utilizadas quando a geração de valor se dá de forma interfuncional e colaborativa, ou seja, quando o resultado é fruto do trabalho de um time, podendo abranger uma função específica, várias funções ou toda a organização. São aplicadas a processos mais complexos, menos repetitivos, com maior necessidade de inovação e, portanto, menor previsibilidade. Promove-se, por meio de metas compartilhadas, um melhor aproveitamento dos conhecimentos e habilidades do time, rompem-se os silos organizacionais e estimula-se o cross-functional thinking.


O ponto mais importante sobre as metas, sejam elas compartilhadas ou individuais, é que estejam alinhadas aos objetivos estratégicos (financeiros, ambientais, sociais), e que os responsáveis reconheçam e entendam sua contribuição para os resultados globais da organização. Engajamento e comprometimento plenos são alcançados quando todo o time se sente dono do negócio. 


Resultados individuais, do time e do negócio devem ser medidos por indicadores, que, por sua vez, precisam ser parte integrante da avaliação de desempenho. Apenas com resultados tangíveis é possível medir se a empresa está na direção correta e, caso seja necessário, ajustar as ações tempestivamente. Metas, indicadores, avaliações de desempenho e incentivos devem convergir para que a organização consiga alcançar seus objetivos estratégicos de tal forma que não existam “diversas” empresas dentro de uma só.


Além da negociação de metas que incentivem o alinhamento e o engajamento dos times, buscando sempre o melhor equilíbrio entre desafios compartilhados e individuais, transformar a estratégia das organizações em execução de fato requer orientação para impacto sistêmico e mensurável, análise ágil e insightful, tecnologia para apoiar a inovação, colaboração e autonomia para a tomada de decisões. 


Como sua empresa vem transformando objetivos estratégicos em realidade?


1 Adaptado de Charan, R. e Bossidy, L. “Execution: The Discipline of Getting Things Done”


2 Galbraith, J. R. “Designing Organizations: Strategy, Structure, and Process at the Business Unit and Enterprise Levels”


3 Adaptado de Kaplan, R. S. e Norton, D. P. “The Strategy-focused Organization”